Skrevet i samarbejde med Jasmin Dahl
Gode topledere er nøglen til enhver succesfuld virksomhed. Dårlige topledere forhindrer vækst og indtjening. Dårlige ledere mangler kompetencer, undlader at delegere og udnytter ikke de dygtige chefer og medarbejdere til fulde. Virksomheden kan vælge at udvikle deres egne topledere eller rekruttere dem udefra.
Ifølge en undersøgelse fra 2013 af 80 større amerikanske virksomheder lavet af Allan H. Church and Christopher T. Rotolo, investerer 66% af de store virksomheder i programmer der sigter mod at identificere og opkvalificere medarbejdere med højt potentiale. Samtidig mener blot 24% senior Executives at programmerne rent faktisk genererer succes. Mens andre undersøgelser viser at hele 30% af CEO’s hyres ude fra.
Er det på grund af manglende talent i virksomheden? Umiddelbart ville svaret være nej. Det skyldes sjældent mangel på internt talent, men en mangel på indsigt i toplederens kompetencer og mulighed for at udvikle sig til topledelse.
I et marked der er overophedet, er det en vigtigt at tiltrække og fastholde dygtige folk, ikke mindst de medarbejdere, der har et potentiale til topledelse. Mange med stort potentiale bliver headhuntet af de store konsulentfirmaer allerede ved studieafslutning, hvor de udvikler sig eksponentielt. En del topledere har således netop haft en fortid som konsulent. Samme eksponentielle udvikling kunne de fleste virksomheder skabe ’inhouse’.
For at undgå at virksomhedens topledelses talenter går ud ad døren, er det vigtigt at identificere de kompetencer, der er absolut vigtige for at kunne bestride virksomhedens topleder positioner. Og herefter skabe en udviklingsproces, hvor disse ”high-Potentials” får mulighed for at tilegne sig disse kompetencer.
Et effektivt toplederudviklingsprogram handler i høj grad om at kaste ”High-Potentials” ud i opgaver, der vil udvikle deres toplederkompetencer. Det kunne være at få ansvaret for en mindre forretningsenhed med top- og bundlinje ansvar eller at lede en mindre startupvirksomhed. Det kan meget vel også indebære, at større kontakt til topledelsen, mentorforløb samt personlig coaching.
Toplederkompetencer som resultatskabelse, strategisk overblik, samarbejdsevner, teamledelse, forandringsledelse, involvering og udvikling af organisatorisk kapabilitet – vil dermed blive udfordret og udviklet.
Dette kendetegner udviklingsforløbet for den nye CEO for Amazon Andy Jassy. Jassy startede hos Amazon en mandag i maj 1997, hvor han om fredagen havde færdiggjort sin sidste eksamen på Harvard Business School. Han startede med at have lidt af en marketing rolle, og blev senere en del af et SWAT-team, der havde til opgave at undersøge potentialet for andre produkter end bøger. Han var i en periode Bezos’ shadower, hvilket indebar at træne lovende unge execs. Han nåede at være med til at lancere AWS, hvor han, på trods af skeptikere, opnåede stor succes inde for computerbranchen på trods af manglende tech-kompetencer. I dag kan han kalde sig for CEO for Amazon med fuld tillid fra Jeff Bezos.
Det er ikke blot det flotteste CV, der giver adgang til High-Potential titlen. Ej heller hvilke chefer, der er bedst til at promovere egne talenter. Personlige egenskaber som samvittighedsfuldhed, engagement, målrettethed, robusthed, mod, læringskapacitet og nysgerrighed, er vigtige for at nå til tops. Disse personlige egenskaber kan identificeres som en del af ”High-Potential” vurderingen.
I en verden, hvor teknologi og konstant udvikling spiller en større og større rolle for virksomheders overlevelse og succes, er det ligeledes vigtigt at udvide apparatet for at spotte højt potentiale blandt de mere teknisk kompetente medarbejdere. CEO’s kan både være tekniske og kommercielle kollegaer, hvis de får samme muligheder for at dyrke deres kompetencer. Når fremtiden byder på digitalisering, robotter og kunstig intelligens er det måske netop vigtigt at den tekniske medarbejder rykker op i hierarkiet. Men tilbydes der kun programmer og kurser til de kommercielle kollegaer, demotiveres andre medarbejdere.
“A highly valuable contributor with a great deal of stretch capability within the organization. Such individuals are typically promoted to higher levels beyond their current role, and a select few can be seen as leading the organization at the senior levels”
Men kan ”High-Potentials” udpeges og spottes i virksomheden? “High-Potentials” beskrives ofte som talentfulde individer, hvis kombinationer af evner, personlighed og motivationsmønstre betyder, at de har stor succes på arbejdet, målt ved tidlige forfremmelser, vurderinger af andre, omsætning, indkomst og opfattet bidrag til den samlede organisatoriske succes. Der har imidlertid været få systematiske og empiriske forsøg på validering af ”High-Potentials” personlighedstræk, specifikt på arbejdspladsen. Der er dog nogen litteratur om personlighed og erhvervssucces, der tyder på, at nogle personlighedstræk konsekvent og forklarligt er relateret til både subjektive og objektive mål for arbejdsresultat og succes, omend med beskedne korrelationer. Måske en grund til at “overproducere”, så der er nok at plukke af, idet der også må påregnes frafald.
Bestyrelsen har en vigtig rolle i at få udviklet ”High-Potentials”. Det er i høj grad bestyrelsen, der skal sikre at der er successionsplaner i virksomheden og at virksomheden ikke er sårbar på kritiske toplederposter og andre nøglepositioner. Bestyrelsen bør således sikre sig, at man får identificeret, vurderet og udviklet et større antal ”High-Potentials”.
Topledelsen rolle i udvikling af ”High-Potentials” er ligeledes vigtig. De skal tage dem med på vigtige opgaver, give dem sparring, lade dem være Executive Assistants, lade dem rotere til flere funktioner i virksomheden.
Executive Search og headhunting har fokus på at vurdere såvel forretningsudviklingskompetencer, personlighedstræk og ikke mindst toplederkompetencer. Den dygtige headhunter er således også på jagt efter ”High Potentials”, der er klar til topledelse.
Læs mere:
Thornton, G. C. III, Hollenbeck, G. P., & Johnson, S. K. (2010). Selecting leaders: Executives and high potentials. In J. L. Farr & N. T. Tippins (Eds.), Handbook of employee selection (pp. 823–840). Routledge/Taylor & Francis Group.
Church, A. H., & Rotolo, C. T. (2013). How are top companies assessing their high-potentials and senior executives? A talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 65(3), 199–223. https://doi.org/10.1037/a0034381
Teodorescu, A., Furnham, A., & MacRae, I. (2017). Trait correlates of success at work. International Journal of Selection and Assessment, 25(1), 36-42.
MacRae, I., & Furnham, A. (2020). A psychometric analysis of the High Potential Trait Inventory (HPTI). Psychology, 11(08), 1125.
Kragt, D., & Day, D. V. (2020). Predicting leadership competency development and promotion among high-potential executives: The role of leader identity. Frontiers in psychology, 11, 1816.
