Vi vil have en vindertype

Bestyrelsen ønsker at finde en ny CEO. Men hvem er den såkaldte vindertype og hvordan sikrer vi, at personlighed ikke overskygger kompetencer?

Kan vi som headhuntere garantere, at den ene kandidat er bedre til at skabe resultater fremfor den anden, og kan vi finde ledelsestræk, der øger sandsynlighed for at den ene kandidat vil være mere succesfuld fremfor øvrige kandidater? Ja den erfarne headhunter kan med stor sandsynlighed spotte de resultatskabende kandidater. Men faldgruberne er store. Selv erfarne headhuntere kan ”falde for” kandidater, der netop når at skifte virksomhed, før de dårlige beslutninger indhenter dem. Eller kandidater, der altid møder stor modstand – og med stort besvær samt store omkostninger kommer i mål. Men hvad holder den erfarne headhunter øje med?

• Hvilke ledertræk giver større sandsynlighed for succes?
• Hvor meget betyder konteksten for at succes er mulig?
• Hvilke træk kan forveksles som vindertræk?
• Hvordan vil ledere med høj score på dominans præstere?

At forveksle ”Competence” med ”Confidence”

Tomas Chamorro-Premuzic har undersøgt den manglende sammenhæng mellem ledelseskompetencer og dem, der ofte ender i ledende stillinger. Han peger på, at mange ledere ikke udnævnes på grund af deres faktiske kvalifikationer, men på grund af træk, der opfattes som lederskabspotentiale – såsom selvsikkerhed, karisma og overmod – som i mange tilfælde maskerer manglende kompetence. Chamorro-Premuzic fremhæver, at især de kandidater med en overdreven selvtillid, ofte fremstår som naturlige ledere, selv når de mangler de nødvendige evner til at være effektive.

Vi har, ifølge Tomas, en tendens til at forveksle ”selvtillid” med ”kompetence”. Dette er en vigtig forskel, da selvtillid i sig selv ikke garanterer gode ledelsesresultater. Han beskriver, at mange organisationer belønner netop de karaktertræk, der gør ledere mindre effektive og måske endda skadelige. Her skal det understreges at stærke verbale kompetencer typisk er vigtige for at lykkes som topleder.

Derfor bør både bestyrelse og headhunter på ledertræk, der viser kompetence versus selvtillid.

Kompetence:

• Evnen til at træffe gode beslutninger baseret på data og rationel analyse.
• Empati og forståelse for medarbejdere, der muliggør en samarbejdsorienteret tilgang.
• Selvindsigt og villighed til at lytte til feedback samt evnen til at lære af fejl.
• Evne til strategisk tænkning og en forståelse af komplekse problemstillinger.
• Fokus på resultater og vedvarende forbedringer, snarere end at fremme sig selv.

Selvtillid:

• Karisma og evnen til at “sælge sig selv” og sine idéer.
• Overdreven tro på egne evner, ofte uden at have den nødvendige faglige dygtighed.
• Manglende villighed til at indrømme fejl eller modtage kritik.
• Fokus på egen succes og magtposition, fremfor teamets eller organisationens bedste.
• En tilbøjelighed til at påtage sig opgaver uden tilstrækkelig forberedelse eller analyse, men med stor tro på, at man vil lykkes.

Tomas Chamorro-Premuzic foreslår, at organisationer bør ændre deres ledelsesudvælgelsesprocesser for at værdsætte ægte kompetence og ydmyghed fremfor blot selvsikkerhed og selviscenesættelse.

Hvilke ledere er resultatskabende?

Ovenstående er har vi nok vidst længe. Flere forskere og eksperter inden for ledelse har søgt at finde sammenhængen mellem ledertræk og resultatskabelse.

Daniel Goleman – Emotionel intelligens

Goleman er kendt for sit arbejde med ”emotionel intelligens” (EI) og dens betydning for effektivt lederskab. Hans forskning viser, at ledere med høj EI er bedre til at forstå og regulere deres egne følelser samt forstå og håndtere andres følelser. Dette skaber et mere positivt arbejdsmiljø og styrker ledere til at opnå bedre resultater. Goleman identificerer fem kernekomponenter af EI, der er afgørende for succesfuld ledelse: selvbevidsthed, selvregulering, motivation, empati og sociale færdigheder.

Jim Collins – Level 5 Leadership

I sin bog ”Good to Great” introducerer Jim Collins konceptet ”Level 5 Leadership”, der beskriver ledere, som opnår fremragende resultater gennem en kombination af ydmyghed og professionel beslutsomhed. Collins’ forskning viser, at de bedste ledere ikke nødvendigvis er de mest karismatiske eller selvsikre, men snarere dem, der sætter organisationens interesser først og er ydmyge nok til at lære fra andre og udvikle sig løbende.

Warren Bennis – Lederskab og resultater

Bennis er en pionér inden for moderne ledelsesteori og har fokuseret på forskellen mellem ledelse og administration. I sit arbejde argumenterer han for, at ledere ikke blot administrerer, men inspirerer og leder teams mod klare mål. Han har studeret, hvordan gode ledere fremmer innovation, kreativitet og strategisk tænkning, og at disse kvaliteter er essentielle for at skabe langsigtede resultater.

John Kotter – Forandringsledelse

Kotter har især forsket i, hvordan ledere effektivt kan lede organisationer gennem forandringer. Hans 8-trins model for forandringsledelse beskriver, hvordan ledere kan implementere succesfulde forandringer ved at skabe en følelse af nødvendighed, formulere en stærk vision og inspirere medarbejderne til at blive en del af forandringen. Kotters forskning viser, at ledere, der er dygtige til at navigere gennem forandringer, er afgørende for organisationers langsigtede succes.

Peter Drucker – Ledelsens effektivitet

Drucker, ofte omtalt som “faderen til moderne ledelse”, har bidraget væsentligt til forståelsen af lederskab og resultatskabelse. Han introducerede begreber som ”management by objectives” (MBO) og fokuserede på vigtigheden af, at ledere sætter klare mål, overvåger fremskridt og sørger for, at organisationens strategi er tilpasset de langsigtede mål. Drucker mente, at lederskab handler om at være resultatorienteret og sikre, at hele organisationen arbejder i samme retning.

Fred Fiedler – Kontingensteori om ledelse

Fiedlers kontingensteori (contingency theory) foreslår, at der ikke findes én “bedste” lederstil, men at effektiv ledelse afhænger af situationsbestemte faktorer som relationer, opgavetyper og lederens magtposition. Hans forskning har vist, at forskellige ledertræk kan være mere eller mindre effektive afhængigt af omstændighederne, hvilket understøtter ideen om, at ledere skal kunne tilpasse sig forskellige situationer for at skabe resultater.

Bernard Bass – Transformational Leadership

Bass er kendt for sit arbejde inden for ”transformational leadership”, som beskriver ledere, der inspirerer deres medarbejdere til at gå ud over deres egne interesser for at opnå organisatoriske mål. Transformational leadership er kendetegnet ved fire faktorer: idealiseret indflydelse, inspirerende motivation, intellektuel stimulering og individualiseret overvejelse. Bass’ forskning viser, at denne lederstil ofte er forbundet med højere niveauer af medarbejdertilfredshed, engagement og bedre organisatoriske resultater.

Disse forskere har bidraget væsentligt til vores forståelse af ledertræk og deres indflydelse på organisatoriske resultater og præstationer. De har forskellige perspektiver, men alle understøtter vigtigheden af kompetente, ydmyge og resultatorienterede ledere for at sikre succes i både kortsigtede og langsigtede rammer.

At finde talent for ledelse – og øge sandsynlighed for succes

Angela Duckworth er en af de mest fremtrædende forskere inden for konceptet ”grit”, som hun definerer som en kombination af ”passion” og ”udholdenhed” for langsigtede mål. Hendes forskning, især præsenteret i bogen ”Grit: The Power of Passion and Perseverance”, argumenterer for, at grit er en stærkere indikator for succes end medfødt talent eller IQ. Duckworths arbejde relaterer sig til lederskab på flere måder, især når man ser på, hvad der gør en leder vedholdende, robust og i stand til at lede teams gennem udfordringer.

Vedholdenhed over tid: Duckworths forskning viser, at ledere med højt niveau af grit er i stand til at bevare fokus på deres mål, selv når de støder på modgang eller langsigtede udfordringer. Dette er en vigtig egenskab for ledere, især i miljøer, hvor resultaterne ikke nødvendigvis kommer hurtigt, men kræver vedholdenhed og en langsigtet strategi.

• Passion for langsigtede mål: Grit indebærer ikke kun hårdt arbejde, men også en dyb passion for det, man stræber efter. Ledere, der viser grit, har en stærk motivation for deres organisationers succes og fortsætter med at kæmpe for deres mål på trods af modgang. Duckworth har vist, at denne passion for en større vision ofte gør ledere mere effektive til at inspirere deres team til at arbejde mod fælles mål.
• Resiliens og robusthed: Ledere med grit har ofte høj modstandskraft. De er ikke let påvirkede af tilbageslag, men lærer i stedet af deres fejl og fortsætter med at tilpasse sig for at opnå deres langsigtede mål. Denne robusthed er essentiel i forandringsledelse og perioder med krise, hvor vedvarende indsats kan være afgørende for succes.

Grit vs. andre ledertræk som selvtillid og kompetence

Duckworths koncept om grit supplerer eksisterende forskning om ledertræk, som eksempelvis når Tomas Chamorro-Premuzic beskriver forveksling mellem ”kompetence” og ”selvtillid”. Hvor selvtillid ofte kan være overfladisk og fokusere på hurtige gevinster, er grit dybt rodfæstet i en langvarig, vedvarende indsats og passion for at opnå succes på længere sigt.

I den forbindelse passer grit også godt sammen med de træk, som forskere som Daniel Goleman og Jim Collins beskriver. For eksempel matcher grit godt med Golemans ”emotionelle intelligens”, hvor selvregulering og motivation er afgørende, og med Collins’ ”Level 5 Leadership”, der fremhæver ydmyghed og beslutsomhed – begge træk, der understøtter langsigtet vedholdenhed og succes.

Effektive ledere bruger grit til at holde fast i en klar vision og arbejde mod denne, selv når de står over for usikkerheder og udfordringer. Dette gør dem til inspirationskilder for deres medarbejdere. Ledere med grit har en dyb passion for deres mål, men de er også pragmatiske og ved, at fremskridt kræver tålmodighed og vedholdenhed over tid. De ser modgang som en del af processen og fortsætter, indtil de opnår resultater. Ledere, der udviser grit, skaber ofte en kultur i deres organisationer, hvor medarbejdere også opmuntres til at vise vedholdenhed og robusthed. Dette kan føre til bedre teamkultur, større medarbejderengagement og i sidste ende stærkere resultater.

Grit er således et vigtigt koncept i forhold til ledelse, da det fokuserer på den vedvarende indsats og lidenskab, der kræves for at opnå store resultater over tid. Duckworths forskning tilføjer en dimension til ledelsesstudier ved at fremhæve, at succes ikke kun afhænger af evner eller talent, men i høj grad af lederens modstandskraft og evne til at blive ved med at kæmpe for sine mål – selv når udfordringerne er store.

Den dominante leder

Personer med høj dominans kan ofte opfattes som naturlige ledere på grund af deres tendens til at tage kontrol, træffe beslutninger hurtigt og lede andre i en bestemt retning. Dog er dominans alene ikke nødvendigvis en indikator for effektivt eller kompetent lederskab. Mens personer med høj dominans kan have nogle egenskaber, der gør dem i stand til at tage ledende roller, er der flere faktorer at overveje, når man vurderer, om dominans fører til godt lederskab.

Karakteristika ved personer med høj dominans

Dominante individer træffer ofte hurtige og definitive beslutninger. De har en tendens til at handle resolut og udvise selvsikkerhed, hvilket kan skabe en opfattelse af lederskab i situationer, hvor der kræves hurtige handlinger.

Personer med høj dominans søger ofte kontrol og autoritet over situationer og grupper. De kan udvise et stærkt ønske om at lede og styre, og de ser det ofte som deres rolle at få ting til at ske. I krisesituationer, hvor hurtig handling og stærk retning er afgørende, kan dominante ledere effektivt tage kontrol og træffe nødvendige beslutninger, hvilket kan skabe stabilitet og fokus.

Dominante mennesker har ofte stor selvtillid og virker overbevisende, hvilket kan få andre til at følge dem. Deres tro på egne evner og deres vilje til at påtage sig ansvar kan blive opfattet som “naturlige” lederevner. Dominante ledere er ofte hurtige til at handle og kan drive projekter fremad med beslutsomhed. Dette kan være en fordel i situationer, hvor der er brug for hurtige og stærke beslutninger.

Udfordringer ved høj dominans i lederskab

Dominante ledere kan undertiden mangle empati og være tilbøjelige til at fokusere mere på resultater og kontrol end på menneskelige relationer. Dette kan føre til, at de overser medarbejderes behov eller ikke lytter til andres input. En leder med høj dominans kan have en autoritær ledelsesstil, hvor de forventer, at deres beslutninger følges uden spørgsmål. Dette kan hæmme samarbejde, kreativitet og medbestemmelse i organisationen. Personer med høj dominans kan tro, at de har de rigtige svar og derfor tage unødvendige risici uden at søge feedback eller overveje alternative perspektiver. Dominante ledere kan være mindre tilbøjelige til at skabe en kultur med åben kommunikation og samarbejde. Deres styrende natur kan føre til konflikter og modstand fra medarbejdere, der ønsker mere medindflydelse eller føler sig overkørt.

Effektivt lederskab kræver mere end dominans

Selvom dominans kan give en person mulighed for at påtage sig en ledende rolle, betyder det ikke nødvendigvis, at de vil være en effektiv eller succesfuld leder. Godt lederskab kræver en balance mellem forskellige træk, såsom:

Empati og social intelligens: For at være en effektiv leder skal man kunne forstå og relatere til andre, hvilket hjælper med at motivere og inspirere medarbejdere.

Strategisk tænkning: Ledere skal kunne se det store billede og træffe beslutninger, der er gavnlige på lang sigt, hvilket kræver analytisk dygtighed og ikke blot en stærk vilje til at handle.

Selvindsigt og ydmyghed: En god leder skal kunne erkende sine egne begrænsninger, lytte til feedback og justere sin adfærd baseret på input fra andre.

Selvom personer med høj dominans ofte opfattes som naturlige ledere på grund af deres evne til at tage kontrol og lede, kan deres effektivitet som ledere variere afhængigt af konteksten og deres evne til at balancere dominans med andre nødvendige ledelsestræk som empati, selvindsigt og strategisk tænkning. Dominans alene er ikke tilstrækkeligt til at sikre succesfuldt lederskab, og det kan være nødvendigt at udvikle andre færdigheder for at blive en virkelig effektiv og bæredygtig leder.

Skandinavisk ledelse versus tysk, japansk eller amerikansk ledelse

Geert Hofstede er en anerkendt hollandsk socialpsykolog, der udviklede en model til at forstå, hvordan nationale kulturer påvirker organisationer og ledelsesstile. Hans model består af seks kulturdimensioner, der giver indsigt i forskelle mellem lande, herunder magtdistance, individualisme vs. kollektivisme, maskulinitet vs. femininitet, usikkerhedsundvigelse, lang- vs. kortsigtet orientering og nydelse vs. tilbageholdenhed. Disse dimensioner er nyttige, når man sammenligner ledelsesstile på tværs af lande som Skandinavien, USA, Japan og Tyskland.

Skandinavisk ledelsesstil

Den skandinaviske ledelsesstil, især i lande som Danmark, Sverige og Norge, er præget af lav magtdistance, høj grad af individualisme, og femininitet, hvilket betyder, at der lægges vægt på lighed, samarbejde og konsensus. Beslutningstagning sker ofte på en demokratisk måde, hvor medarbejdernes input og engagement spiller en stor rolle. Ledelsen prioriterer balance mellem arbejde og privatliv samt medarbejdernes trivsel og personlige udvikling. Hierarkier er flade, og ledere opfattes som første blandt ligemænd.

USA

I USA er ledelsesstilen ofte mere hierarkisk end i Skandinavien, men stadig med fokus på individualisme. Her værdsættes præstation, personlig succes og resultatorienteret ledelse. Den amerikanske ledelsesstil er ofte mere konkurrencedrevet, med vægt på innovation, hurtige beslutninger og personlig ansvarlighed. Der er en klar magtdistance, men medarbejderne forventes at tage ansvar for deres egne karrierer og resultater.

Japan

Den japanske ledelsesstil er typisk præget af høj magtdistance og kollektivisme. Beslutninger træffes ofte i grupper, og der er en stærk respekt for hierarkier og autoriteter. Loyalitet over for virksomheden vægtes højt, og medarbejdere forventes at have en langvarig karriere hos samme arbejdsgiver. Samtidig er ledelsesstilen også karakteriseret ved harmoni og undgåelse af konflikter, og langsigtet planlægning og konsensus er vigtige elementer i beslutningstagning.

Tyskland

I Tyskland er ledelsesstilen relativt mere hierarkisk, men samtidig præget af struktureret og regelbaseret ledelse. Der er en høj grad af præcision og fokus på effektivitet, og beslutninger træffes på baggrund af grundige analyser og rationelle overvejelser. Tysk ledelse lægger stor vægt på teknisk ekspertise og professionalisme, og magtdistancen er mere udtalt end i Skandinavien, men mindre end i Japan. Samarbejde er vigtigt, men der er også en klar opdeling mellem ledelse og medarbejdere.

Sammenligning

Sammenlignet med USA, Japan og Tyskland er den skandinaviske ledelsesstil altså generelt mere egalitær (lighed) og konsensusorienteret. I Skandinavien er hierarkier flade, og medarbejdere har større autonomi, mens der i Japan og Tyskland er en mere struktureret tilgang med højere magtdistance. De flade hierarkier i Skandinavien synes at fremme innovation og medarbejdertrivsel, men kan måske forsinke beslutningstagning. Omvendt sikrer de strukturerede hierarkier i Japan og Tyskland effektiv eksekvering, men kan måske hæmme fleksibilitet og kreativitet. USA har, som Skandinavien, fokus på individualisme, men med en større vægt på personlig præstation og konkurrence end på samarbejde og kollektivt ansvar. Dette skaber fokus på præstation en dynamisk og risikovillig kultur, men dette kan måske samtidig øge stress og lede til kortsigtet tænkning.

Topchefen versus mellemlederen

Virksomheder er forskellige i både størrelse og kompleksitet. Kulturen, ejerformen, branchen, teknologisk fundament eller andre elementer kan bidrage til en særlig kontekst. Virksomheden kan også være udfordret af konflikter eller et måske meget kortsigtet fokus.

Bill Torbert er en amerikansk ledelsesforsker, der er kendt for sin teori om ”action inquiry” og sin model for ledelsesudvikling, som fokuserer på lederens personlige udvikling og modenhed. Torbert identificerer flere udviklingsstadier eller ”ledertyper”, som en leder kan gennemgå i løbet af sin karriere. Disse stadier afspejler lederens voksende evne til at forstå komplekse situationer, arbejde med andre, og træffe beslutninger, der skaber langsigtet værdi for organisationen. Modellen kaldes ofte ”Leadership Development Framework” (LDF) og beskriver forskellige niveauer af lederskab baseret på kognitive og emotionelle evner. Han beskriver 7 ledertyper:

1. Den Opportunistiske leder:

Denne leder er drevet af personlig gevinst og handler ud fra selvinteresse. Opportunisten bruger magt og manipulation til at nå sine mål og ser verden som en konkurrence, hvor det handler om at vinde. Dette er den mindst modne lederstil og ses ofte hos ledere i tidlige stadier af deres udvikling.

2. Den diplomatiske leder:

Den diplomatiske leder fokuserer på at undgå konflikter og ønsker at blive accepteret af gruppen. Lederen prioriterer konsensus og søger at være vellidt, men har ofte svært ved at træffe svære beslutninger eller tage ansvar for større forandringer. Dette niveau er ofte kendetegnet ved en afhængighed af andres godkendelse.

3. Den ekspertorienterede leder:

Denne type leder er meget fokuseret på teknisk viden og præcision. Lederen har en stærk tro på sin egen ekspertise og stræber efter at blive betragtet som en specialist. Selv om eksperten er dygtig og detaljeorienteret, kan der være udfordringer med at delegere opgaver og se det store billede, da fokus ofte er snævert.

4. Den opnåelsesorienterede leder:

På dette niveau er lederen resultatorienteret og fokuserer på effektivitet, målopfyldelse og præstation. Den opnåelsesorienterede leder har en stærk tro på målbar succes og er villig til at forbedre processer for at sikre organisationens vækst. Dog kan der være en tendens til at overse de menneskelige eller langsigtede aspekter af ledelse i jagten på kortsigtede mål.

5. Den individualistiske leder:

Lederen på dette niveau begynder at anerkende kompleksiteten i organisationer og menneskelige relationer. Individualisten har en større forståelse for mangfoldighed og er mere åben over for forskellige perspektiver. De er villige til at udfordre status quo og er fleksible i deres tilgang, men kan også fremstå som en outsider, der søger personlig vækst og autenticitet.

6. Den strategiske leder:

Den strategiske leder har evnen til at tænke langsigtet og forstå komplekse, systemiske sammenhænge. Lederen er i stand til at skabe en strategisk vision for organisationen, der tager højde for både kortsigtede og langsigtede mål. Samarbejde, innovation og evnen til at skabe bæredygtige løsninger er centrale træk på dette niveau.

7. Den altruistiske eller transformative leder:

På det højeste udviklingsstadium er lederen i stand til at arbejde med komplekse systemer og skabe dybe forandringer, der har en positiv indvirkning på både organisationen og samfundet som helhed. Den transformative leder har en stærk etisk bevidsthed og ser lederskab som en tjeneste for andre. Lederen har en holistisk tilgang og søger at løfte både organisationen og de mennesker, der er en del af den.

Torberts model fremhæver, at effektivt lederskab udvikles over tid, og at ledere kan bevæge sig gennem forskellige stadier af modenhed. Hvert stadie afspejler en stigende evne til at håndtere kompleksitet, samarbejde med andre og skabe resultater på tværs af organisationen. Ledere, der når de højere niveauer af strategisk og transformativ ledelse, er i stand til at se det større billede og drive bæredygtig forandring, hvilket gør dem særligt værdifulde for komplekse virksomheder, der har et langsigtet og markant stakeholder fokus.

Konklusion

At finde og udpege en “vindertype” som leder er en kompleks opgave, kræver mere end blot at vurdere en kandidats selvtillid eller karisma. Erfaringen viser, at selvsikre kandidater ofte opfattes som naturlige ledere, men denne selvtillid kan forveksles med reel kompetence. Som Tomas Chamorro-Premuzic påpeger, kan overdreven selvsikkerhed maskere en mangel på ledelsesmæssige evner og føre til dårligere beslutninger over tid. Derfor er det essentielt for headhuntere at se ud over overfladiske vindertræk og dykke dybere ned i en kandidats faktiske ledelsesevner.

Forskning fra eksperter som Daniel Goleman og Jim Collins understøtter, at ledere, der udviser emotionel intelligens, ydmyghed, vedholdenhed og strategisk tænkning, har en større sandsynlighed for at skabe langvarige resultater. Det er træk som empati, strategisk tænkning og evnen til at lære af fejl, der gør en leder succesfuld i det lange løb, fremfor blot dominans eller karisma.

Desuden viser Angela Duckworths forskning i “grit”, at vedholdenhed og passion for langsigtede mål er afgørende faktorer for succes. En leder, der ikke blot har selvtillid, men også evner til at holde fast i sin vision gennem modgang, vil sandsynligvis skabe mere bæredygtige resultater.

Den erfarne headhunter kan således ikke garantere succes, men kan øge sandsynligheden for at finde en resultatskabende leder ved at identificere de rette ledertræk og tage konteksten med i overvejelserne. Succesen afhænger ikke kun af individets træk, men også af den omgivende organisations kultur og krav. Balancen mellem kompetence, empati og evnen til at håndtere komplekse situationer er nøglefaktorer i at sikre, at en leder er i stand til at drive langsigtet værdiskabelse.

Kilder

• Tomas Chamorro-Premuzic’s bog,” Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?”
• Chamorro-Premuzic, T., & Furnham, A. (2008). Personality, intelligence and approaches to learning as predictors of academic performance. Personality and individual differences, 44(7), 1596-1603.
• Collins, J. (2007). Level 5 leadership. The Jossey-Bass reader on educational leadership, 2, 27-50.
• Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. Bantam Books.
• Bennis, W. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. Harper & Row.
• Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business Review Press.
• Drucker, P. (2018). The effective executive. Routledge.
• Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. McGraw Hill Book Co.
• Bass, B. M., & Bass Bernard, M. (1985). Leadership and performance beyond expectations.
• Duckworth, A. (2016). Grit: The power of passion and perseverance (Vol. 234). New York, NY: Scribner.
• Hofstede, G. (1984). Culture’s consequences: International differences in work-related values (Vol. 5). sage.
• Torbert, W. R. (2004). Action inquiry: The secret of timely and transforming leadership. Berrett-Koehler Publishers.