Fra CEO til bestyrelsesformand

Fra succesfuld CEO til værdiskabende bestyrelsesformand?

“Det kræver simpelthen forskellige mindsets at være henholdsvis CEO og bestyrelsesformand. En CEO er proaktiv og meget fokuseret på handling. En bestyrelsesformand er reflekterende og procesorienteret,” – Professor Stanislav Shekshnia, INSEAD.

”Formanden skal være tæt på direktionen og på den måde have forretningen under huden, men hun skal ikke blande sig i en sådan grad, at det demotiverer den administrerende direktør og skaber friktion i stedet for energi.” – Torben Ballegaard, tidligere formand for bl.a. Pandora (forfatter til bogen ”Når bestyrelsen skaber værdi).

”Virksomhedens ledelse og CEO skal skabe værdi for virksomheden og tage risici. Bestyrelsen skal beskytte værdien og begrænse risiciene. Det er en god balance” – Professor Vander Heyden, INSEAD.

Ovenstående udsagn kan suppleres med en udtalelse, som jeg mødte hos en tidligere bestyrelsesformand. ”Man skal som formand være hård og kunne skubbe til en direktion, der ikke skaber resultater”. Han har ret. Det er formandens lod at trække i snoren, hvis resultaterne udebliver. Det samme skal en CEO kunne.

Så hvad er afgørende for om den dygtige CEO også bliver en dygtig formand? Hvilke overvejelser bør en kommende bestyrelsesformand gøre sig om rollen som formand?

Dermed ikke sagt, at man skal have været CEO for at blive en god bestyrelsesformand. Der findes flere eksempler på dygtige bestyrelsesformænd, der er gået en anden vej.

Samarbejdet mellem CEO og en bestyrelsesformand

En effektiv bestyrelse beskytter aktionærerne mod ledelsens opportunistiske handlinger. Bestyrelsen beskytter også virksomheden og dens andre interessenter mod aktionærernes grådighed og endelig minoritetsaktionærer fra dominerende ejere.

Passion, energi og fokus på resultater må nødvendigvis være relevante for en CEO. Visse handlinger kan virke hastige og eksperimenterende, men kan være nødvendige for at skabe resultater. Formandens rolle bliver så at tilføre denne hastighed og resultatfokus samt en grad af tålmodighed og refleksion. En CEO med for lav hastighed og mindre grad af resultatfokus, vil de fleste formænd næppe ønske sig. En CEO med egenrådighed og grådighed vil ligeledes være bekymrende. En CEO skal være åben overfor bestyrelsens input, proaktiv og sikre, at bestyrelsen får den nødvendige information i god tid.

Samarbejdet mellem CEO og formand skal fungere. En bestyrelse skaber ikke værdi, hvis samarbejdet mellem CEO og formand er udfordret. CEO skal opleve formanden som en sparringspartner og mentor samt mærke en formand, der er tilgængelig og handlekraftig.

At sætte det gode hold

Ved kåringen af årets bestyrelsesformand 2020 (af PWC) udtalte Nina Smith, formand for Forenet Kredit, Nykredit og Totalkredit:

”At jeg har en forskerbaggrund, kommer mig ofte til gode, eftersom man i den akademiske verden ikke er vant til at få ret, men i stedet skal lytte til argumenter,” påpegede hun. For hende handler rollen som bestyrelsesformand dybest set om at være holdleder og få sat et rigtig godt hold. Og som hun sagde, er ”min største glæde, når vi haft udfordringer og i fællesskab har fundet frem til gode løsninger”.

Dette vil den dygtige CEO også have fokus på. Altså at lytte til argumenter fra flere sider og sætte det rigtige hold. Den dygtige CEO er ligeledes optaget af at udnytte den diversitet som holdet bidrager med. »Mit team er superdygtigt. Jeg har fuld tillid til, at de kan gøre det«. Hvis jeg har de rigtige omkring mig og ved, at de kender målet og deler vores værdier, så ender dygtige mennesker altid med at gøre det godt. Jeg kan ikke huske, at jeg er blevet skuffet over, hvad folk kan, når de bare får lov«, siger Lars Fruergaard Jørgensen, CEO Novo Nordisk – kåret til årets leder 2020.

Kasper Hjulmand: »Ledelse er en holdsport for mig. Jeg er intet alene«

Kasper Hjulmand blev kåret til Årets Leder 2021 af Lederne. »Du formår at spille på hele ledelsesklaviaturet – fra den store vision, der sætter retningen, til den lille detalje, der kan vinde kampen. Og du får det allerbedste ud af alle dine medarbejdere,« udtalte Ledernes direktør, Bodil Nordestgaard Ismiris da hun overrakte prisen til landstræneren. Hjulmand kvitterede med: »Jeg gør ingenting alene. Jeg er intet alene. Og jeg mener, at ledelse handler om at få mennesker til at finde en fælles rytme eller takt og arbejde sammen hen imod et mål, en fælles drøm eller en vision. Ledelse er en holdsport for mig. Når jeg lykkes, er det alle omkring mig, der lykkes,« siger han og tilføjer: »Men jeg kender mit ansvar, og nogle gange er man alene. Det er grundlæggende mit ansvar, og det har jeg det fint med.«

Bestyrelsesformanden skal ligeledes få bestyrelsen til at arbejde som et hold og endda på distancen, da bestyrelsen ikke mødes i det daglige. Formanden har dermed en opgave i at bestyrelsesmedlemmerne mellem møderne også er engageret i virksomheden. At få øje på, hvad de enkelte medlemmer kan bidrage med samt at sikre at dette kommer frem på møderne, når de større beslutninger skal træffes.

Professor Shekshnia peger netop på at en række karaktertræk hos den dygtige formand er gennemgående i hans undersøgelse af 80 bestyrelsesformænd i ni forskellige lande. Formænd med ydmyghed, ikke-dominans og evnen til at give plads til andre blev fremhævet som dygtigere. At kunne lytte, stille spørgsmål, frame emner, give feedback, kombinere emner og tænke systemisk. Netop karaktertræk, der fremmer gode møder og at holdet kommer i spil.

At give plads

Ifølge Lederne – taler Lars Fruergaard Jørgensen en del om tillid. Tillid er nemlig et styrende ledelsesprincip for Fruergaard. »Jeg tror på, at det er rigtig vigtigt at lade dem, der er tættest på, løse opgaven. Hvis man som leder blander sig for meget, bliver man en begrænsning«.

Det samme gælder som beskrevet ovenfor bestyrelsesformanden, der griber i rattet og overtager styringen, så den administrerende direktør bliver detroniseret.

Den dygtige formand har et nærvær og er tilgængelig, men giver plads. Formanden har fokus på virksomhedens bedste og sikrer at bestyrelsen får information fra mange forskellige kilder. Men formanden sikrer også, at bestyrelsen kigger fremad og ikke kun bagud.

Som Jim Hagemann Snabe, tidligere formand for AP Møller Mærsk udtrykker det »The role of the board is changing. It needs to help executives formulate a compelling and relevant dream and then create the conditions that allow executives to experiment and to be constrained by too many details«

Hurtige beslutninger og risici

I 2015 fortalte Thomas Thune Andersen, formand for Ørsted (årets bestyrelsesformand 2019) om hemmeligheden bag godt lederskab. »For en topleder er det ikke et kriterie i sig selv at tage hurtige beslutninger. Det er bedre at overveje de forskellige muligheder, og tvivl hos en topleder er et vigtigt redskab, netop når der skal tages store beslutninger. I perioden, hvor man tager beslutningen, er det afgørende at spørge sig selv, om det er det rigtige, man gør. Derved kan man være sikker på, at alle problemstillinger er dækket af,« sagde Thomas Thune Andersen til Berlingske Tidende.

I denne udtalelse synes Thune Andersen ikke at sondre imellem CEO og formand, men beskriver disse samlet som ”topledere”. Han peger på at den dygtige CEO og formand skal have fokus på at træffe velovervejede beslutninger.

Formanden skal således sikre, at de store beslutninger bliver drøftet og analyseret ordentligt, men skal også sikre at CEO har mandat og mulighed for at være agil og træffe mindre beslutninger uden indblanding fra bestyrelsen.

Konklusion

It is all about people. Både CEO og formand skal evne at få et hold til at bidrage sammen. De skal begge tænke både helhed og detaljer. Kort og langsigtet. Strategisk og operationelt. Hurtigt og langsomt. Systemisk og analytisk. De skal have et så tæt samspil, at CEO får plads – men formanden skal kan kunne gennemskue om virksomhedens bedste er i fokus, når CEO agerer. Formanden skal skabe en bestyrelse der reelt virker som et optimalt kontrolorgan, men også et forum, der kan sikre virksomhedens strategiske fundament. CEO skal skabe en direktion, der sammen skaber resultater. CEO skal lade sig inspirere og rådgive af bestyrelse og formand. Formand skal lytte og være tilgængelig med relevant sparring.

I en Executive Search proces, hvor der skal findes en dygtig CEO eller bestyrelsesformand, er en række af disse personlige kompetencer i høj grad i fokus.