Hvordan finder vi den topchef, der vil skabe værdi for virksomheden? Og vil en personlighedsanalyse bidrage til, at vi vælger den mest værdiskabende kandidat? Nej – der er ikke en entydig sammenhæng mellem personlighed og resultatskabelse. Vi kan nemlig ikke påvise, at en bestemt personlighed, vil garantere resultatskabelse i en given virksomhed.
Det er åbenlyst, at en personlighedsanalyse ikke kan vise om en topchef vil skabe flotte resultater. Det er ligeledes vigtigt at understrege, at der er mange veje til at bedrive god ledelse og skabe resultater. Rent faktisk kæmper ledelsesteoretikere med at finde en metode til at måle effekten af ledelse. Hvem har været den bedste topchef i Ørsted? Anders Eldrup, Henrik Poulsen eller Mads Nipper? Topchefer med meget forskellige personligheder. Og ikke mindst topchefer med meget forskellige rammer og muligheder. Også topchefer med forskellige bestyrelsesformænd.
Når Økonomisk Ugebrev kårer DSV’s Jens Bjørn Andersen som årets CEO for 6. år i træk, fordi 35 aktieanalytikere og porteføljemanagers giver ham denne rating, er det så udtryk for at han har en personlighed, som matcher DSV’s krav til en topchef? Eller er det mere en rating, der peger på at han kan skabe værdi for investorerne?
Nogle topledere udstråler selvtillid og karisma, hvilket nemt kan forveksles med kompetence, uden at disse topledere nødvendigvis skaber resultater. Andre topchefer skaber resultater, men har måske en personlighed, der i højere grad er kendetegnet ved beskedenhed og integritet.
Personlighedsanalyser kan uden tvivl bruges som et værdifuldt værktøj i ansættelsesprocessen. Selvom de ikke giver specifikke oplysninger om, hvor kompetent eller vidende en person er, kan de give hypoteser om jobpræstationer, når man kombinerer dem med andre ansættelsesværktøjer, såsom færdighedstests, interviews eller vurderinger.
Hvis vi er på jagt efter en CSO, hvor det er påkrævet at netværke og have stærke interpersonelle færdigheder, er ekstroversion bestemt en egenskab, der vil hjælpe nogen til at præstere godt i den. På samme måde vil en indadvendt, stille, tilbagetrukken person sandsynligvis ikke være den bedste CSO.
Personlighedsanalyser siger noget om personlighed. Men selv de bedste personlighedstest kan ikke give et fuldstændigt billede af kandidatens personlighed.
Generelle fejlkilder ved personlighedstests/-analyser
Når man gør brug af en personlighedsanalyser, der bygger på en selvvurdering, vil der naturligt være mulige fejlkilder. Hvad tænker kandidaten på, mens der sættes kryds? Er det et aktuelt problem i en bestemt kontekst eller en generel vurdering? Vil udfaldet af testen dermed kunne sige noget om kandidatens adfærd i netop den kommende erhvervsmæssige kontekst?
Vi er kamæleoner.
Langt de fleste personlighedstests bruger i stort omfang generaliserede spørgsmål om personlighed. Det skyldes en antagelse om, at kandidaten vil tendere til at agere på samme måde i forskellige situationer og forskellige relationer, uanset hvilken rolle kandidaten påtager sig og uanset hvem, kandidaten samarbejder med. Meredith Belbin, der blandt andet har forsket i ”teamroller”, peger netop på at vi alle er ”kamæleoner” og at dette er udtryk for social intelligens. Når vi afkoder situationen og tilpasser vores adfærd, får vi et mere hensigtsmæssigt samspil.
Vores selvopfattelse er farvet af vores miljø.
En anden klassisk fejlkilde kan være hvilke kontekster kandidaten hyppigt indgår i. Hvis kandidaten hyppigt er sammen med meget ”styrende” personer, vil referencerammen kunne udgøre et ”bagtæppe”, der måske giver et skævt selvbillede. Kandidaten kan måske beskrive sig selv som mindre ”styrende”, fordi alle de andre i direktionen er meget ”styrende”, mens vi som headhuntere måske vil vurdere kandidaten som udpræget ”styrende” i forhold til en generel population af topchefer.
Nogle kandidater har lav selvindsigt eller har arbejdet i en branche med mindre grad af resultatkultur og har måske en tro på at være langt mere resultatorienteret, end man ville vurdere i en branche med kraftig konkurrence. I samtaler med kandidaten kan denne blive ved med at hævde at være resultatorienteret. Testen vil vise det samme.
Vi forstår samme ord forskelligt.
Selvom testen er videnskabeligt valideret og der er arbejdet med den sproglige oversættelse af hver enkelt ord, er der stadig en stor risiko for at kandidaterne forstår et spørgsmål på forskellig måde.
Når et spørgsmål i en test f.eks. lyder: ”Jeg ville ikke bryde mig om at holde ferie i Las Vegas”, skal respondenten vurdere, hvor enig han eller hun er i udsagnet. Problemet ved spørgsmålet er imidlertid, at forskellige respondenter vil forstå spørgsmålet på forskellig vis. Nogle vil opfatte det som et spørgsmål om, hvorvidt man bryder sig om gambling. Andre vil måske vurdere, at det omhandler, hvorvidt man bryder sig om varmen i Las Vegas. Atter andre vil tænke, at det drejer sig om at afklare, i hvor vid udstrækning de har lyst til at tage på ferie i USA og Las Vegas, eller hvorvidt de foretrækker afslapning eller seværdigheder, når de holder ferie. Mulighederne er uanede. Men uanset hvad, får vi gennem tests ikke noget at vide om, hvordan de testede forstår og fortolker spørgsmålene. Og det på trods af, at netop disse fortolkninger er noget af det, der fortæller allermest om individets personlighed.
Kilde: Lars Lundmann, psykolog og ph.d.
Personlighed ændrer sig.
Hele diskussionen om arv og miljø må også inddrages. Personlighed betragtes som en rimelig fast størrelse. Personlighed kan dog ændre sig over tid. Hjernen er plastisk og kan ændre sig. Nye synapser dannes netop, når vi lærer nye færdigheder. Miljøet kan ifølge Sonja Lubormirsky påvirke individets personlighed. Ved større ændringer i livet vil personligheden dermed kunne ændres.
Dele af personligheden kan folde sig ud i nye kontekster.
I rekrutteringssammenhæng skal testen ofte bruges til at sige noget om kandidaten i det kommende job. Men når man får et nyt job, får man også en ny fremtid. Man får nye lederkolleger, ny bestyrelse, nye arbejdsopgaver, nye rammer, og disse aspekter påvirker kandidatens adfærd på uforudsigelige måder. Fortiden er med andre ord væsentlig anderledes end fremtiden, og testen kan dermed vise mere om fortiden end om den fremtid, der er ankommende.
Referencer kan have forskellige oplevelser.
Også referencer kan ligeledes være meget forskellige. Bestyrelsesformanden kan mene, at CFO’en har været for lidt ude i forretningen, mens CEO’en kan mene, at denne CFO var den bedste wing-man, der netop var god til at være ude i forretningen. Så hvem taler sandt? Og hvem har fornyligt givet feedback til kandidaten?
Ovenstående fejlkilder gør, at man allerede her bør anvende personlighedstest med forbehold.
Fordele ved at anvende personlighedstest
Der er naturligvis gode grunde til at gøre brug af personlighedstest ved rekruttering.
Man får et ensartet sprog mellem kandidat og headhunter, men også mellem headhunter og kunde, derved er det nemmere at sammenligne kandidater.
Testen kan give en hurtigere vej til at tale om kandidatens præferencer og værdier. Det giver dermed en effektiv måde at lære sine kandidater bedre at kende på kort tid. Og måske komme til at tale om emner, det ellers ville tage tid at komme tæt på.
Kandidater kan opleve at blive behandlet mere objektivt og at de dermed får et mere professionelt indtryk af såvel Executive Search processen og virksomheden.
Testene kan mindske biases/fordomme. Risikoen for ubevidste biases i rekrutteringsprocessen falder, idet man kan træffe beslutninger med udgangspunkt i data fra testen.
Generelt kan man dog sige, at de fleste topchefer har gennemført mange personlighedsanalyser igennem deres erhvervskarriere og de er derfor ofte i stand til at sætte ord på egne styrker, værdier og mindre stærke sider – uden at de har gennemført en personlighedstest forinden.
Kritik af anvendelse af personlighedstest
Personlighedstest er en milliardindustri, og der anvendes mange penge på personlighedstest i forbindelse med rekruttering i de fleste virksomheder.
I rekrutteringssammenhænge kan man udfordre om, der overhovedet skal anvendes personlighedsanalyser. Nogle vil mene, at der i stedet bør anvendes cases. Hvis der designes nogle relevante cases, vil alle kandidater blive vurderet på samme grundlag og casen vil være rettet mod den fremtidige kontekst fremfor hver kandidats hidtidige kontekst. Især hvis casen skal løses under samme konditioner fx uden hjælpemidler.
Andre mener, at man i højere grad skal sikre, at der anvendes strukturerede interviews. Dette vil kræve, at der udvikles nogle bestemte spørgsmål, som alle kandidater skal svare på.
De strukturerede interviews skal mindske bias. De fleste vil nemlig være tilbøjelige til at stille spørgsmål på baggrund af bias. Spørgsmålet er dog; hvilke antagelser, fordomme og ubevidst forforståelse præger dine spørgsmål, observationer og beslutninger? Det er naturligvis godt at være kritisk.
Google har gennemført statistiske undersøgelser af alle deres jobinterviews og fundet frem til at fire interviews synes at være et optimalt antal interviews. Forudsat – naturligvis – at interviewet gennemføres professionelt.
Kandidaten kan snyde testen.
Hvis en kandidat ønsker at fremstå på en bestemt måde, kan denne vælge svar, der vil give et bestemt personlighedsudtryk. De fleste leverandører af testsystemer vil naturligvis præcisere, at snyd vil give en konsistens score, der er lav. Det ses af og til, at en kandidat svarer på to forskellige måder, hvis denne får mulighed at lave testen om, uden at dette opfanges som snyd.
Personlighedsanalysen kan skabe bias.
Men hvis man kigger på en personlighedstest før man møder personen, vil man have dannet sig nogle hypoteser. Spørgsmålet bliver dermed om man først skal se personlighedsanalysen efter at man har interviewet kandidaten? Det kræver i hvert fald at man er trænet i at anvende spørgeteknikker og være bevidst om egne overbevisninger, hvis man skal kunne lytte uden bias. Dem der siger, at det blot er et værktøj til at starte en dialog, kan altså kritiseres for, at testen risikerer at blive præget af fordomme og holdninger til kandidaten.
Reel nysgerrighed på hinanden og et muligt samarbejde kan forbedre beslutningsgrundlaget.
En helt anden metode, der også anvendes ved rekruttering, er en mere iterativ metode. Her vælger både kandidat og ansættende lederkollegaer, at løse en konkret opgave sammen og dermed lave nogle små eksperimenter, der skal give en indikation af, hvordan et samarbejde vil foregå.
Ovenstående metoder udelukker naturligvis ikke brug af personlighedstest, som et supplement.
Hvor meget kan en personlighedsanalyser forudsige succes i jobbet?
Kan man forudsige, hvem der vil få succes i jobbet ved at bruge bedre udvælgelsesmetoder?
Nogle forskere (Schmidt & Schaffer) mener, at man kan pege på metoder, der giver større sikkerhed for at vælge den rette kandidat – prædikativ validitet. Og at man ved at kombinere flere metoder, øger chancen for at vælge den bedste kandidat.
| Evaluering | Prædiktiv Validitet |
| Evnetest – kognitive og numeriske | 0,65 |
| Strukturerede interviews | 0,58 |
| Færdighedstest – en case | 0,48 |
| Personlighedstest | 0,32 |
| Joberfaring (år) | 0,16 |
| Antal års uddannelse | 0,10 |
| Alder | 0,00 |
Kilde: Schmidt & Schaffer (2016)
Som det ses af ovenstående tabel, betyder alder f.eks. intet for om en kandidat har høj jobperformance. At have erfaring fra samme job kan have øge sandsynligheden for høj performance, men hvis der skiftes IT systemer og ændres processer, kan joberfaring være forældet. Såvel det strukturerede som det ustrukturerede interview kan bidrage til at forudsige om kandidaten vil lykkes.
Intelligenstest kan vise, hvem der har bedste talmæssige færdigheder, men man kan ikke blindt ansætte dem med den højeste IQ. Kandidatens relationelle kompetencer kan være dårlige eller kandidaten kan have et værdisæt, der næppe vil passe til virksomhedens kultur.
Ifølge Schmidt & Schaffer kan personlighedstests give en indikation af om personen kan lykkes i jobbet, men den prædikative validitet er alene på 0,32.
Gode metoder til rekruttering
Som Executive Search virksomhed, har vi naturligvis en forpligtelse til at sikre, at vi gør brug af metoder, der med størst sandsynlighed kan forudsige om kandidaten vil blive en værdiskabende topchef. Så hvad gør vi for at sikre valget af den mest værdiskabende kandidat?
Vi starter med at fastlægge, hvilke resultater topchefen skal lykkes med. Dernæst vurderer vi hvilken type ledelse dette kalder på. Skal virksomheden børsnoteres indenfor en kortere tidshorisont? Er der et ønske om markant vækst? Skal der ske en internationalisering?
Vi undersøger, hvilken forretningsmodel topchefen skal kunne agere i, herunder hvad dette især kræver af erfaringer og kompetencer. Skal man have erfaring med fuld værdikæde? Er der primært behov for en topchef, der er teknologi erfaren, en der er mere kommerciel eller en blanding?
Vi fastlægger således både behovet for faglige erfaringer, kompetencer, personlighed, ledelsesstil og værdier.
Executive Search processen omfatter dialog med kilder, strukturerede og ustrukturerede interviews, anvendelse af cases og vurdering af kandidatens resultatskabelse samt ledelsesfærdigheder.
I disse vurderinger skal vi naturligvis udfordre om kandidatens resultatskabelse i de forrige job, med en vis sandsynlighed vil kunne overføres til fremtidige kontekst, som den nye rolle vil indebære.
Vi gør brug af personlighedsanalyser. Men disse test/analyser må ikke stå alene.
Det gode råd er vel at bruge personlighedstanalyserne med omtanke – og ikke tillægge dem mere betydning, end de kan bære. Analyseresultatet må ikke tildeles en for stor objektiv sandhedsværdi.
Kilder:
https://www.youtube.com/watch?v=GY1BsaM_hFA
Persona: The Dark Truth Behind Personality Tests (2021) HBO Max Documentary Review
(OBS! MBTI bør ikke bruges til rekruttering)
https://www.ted.com/talks/cathy_o_neil_the_era_of_blind_faith_in_big_data_must_end
Når personlighedstest bliver koblet til kunstig intelligens, algoritmer, big data og machine learning.
Schmidt & Schaffer (2016). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology. Practical and Theoretical Implications of 100 years of Research Findings.
Conscientiousness, its Facets, and the Prediction of Job Performance Ratings: Evidence Against the Narrow Measures, Jesús F. Salgado, Silvia Moscoso and Alfredo Berges, 2013
Chamorro-Premuzic, T. (2014). Personality and Individual Differences (3rd ed.). New York, NY: Wiley.
Costa, P. & McCrae, R.R. (1999). A five-factor theory of personality. The Five-Factor Model of Personality: Theoretical Perspectives. 2. 51-87.
Costa, P. & McCrae, R. (2002). Personality in Adulthood: A Five-Factor Theory Perspective. Management Information Systems Quarterly
Furnham, A. (1996). The big five versus the big four: The relationship between the Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) and NEO-PI five factor model of personality. Personality and Individual Differences, 21(2), 303–307. https://doi.org/10.1016/0191-8869(96)00033-5
Høgh-Olesen, H. & Dalsgaard, T. (2014). Mærkelige menneske. Moderne personlighedspsykologi. Hinnerup, Plurafutura publishing.
Remann, P., & Nordin, A. (2021). Personality tests in recruitment.
